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高德1970注册 中交集团:保持混改初心 实践混改之路

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中交集团:保持混改初心 实践混改之路

  中交集团所属中交一公局集团自入选“双百”名录以来,深刻领悟国务院国资委改革精神,“吃透”混改的政策要求,在中交集团的指导下,大胆创新、全面论证、稳慎实践,全面践行混合之路,实现国有资本做强做优做大。截至2021年上半年,中交一公局集团累计投资18家各具特色的股权多元化和混合所有制公司,以投入5.2亿元资本金,掌握10亿资本金规模的企业,吸引非公资本2.5亿,放大了国有资本效能。

  健全管控体系,建立股权管理制度流程

  一是建立股权管理体系架构。党委对股权决策方向负总责,董事会落实股权管理的决策作用,组建由战略发展部牵头,财务资金部、法律风控部为核心的股权管理“专班”,配置投前、投后专职管理岗位人员,组建近50人的外派董高监队伍。二是建立健全股权管理的根本制度。搭建股权合作公司全过程制度管控体系,从股权投资、法人治理、人事管理、业务管理、重大信息等7个方面进行规范;注重明事立人,形成一套派出人员“选、派、评、退”的全过程制度规范。三是强化流程管理,严把风险管控。开展法律尽调、财务审计、资产评估和并购项目过渡期审计等风险控制流程,精准制定股权投资的模式、路径,组织评审,履行中交集团、中交一公局集团的股权投资决策程序。

  践行初心使命,用活用实混改工具

  一是补短板、促转型、做引领。横向拓展基础设施综合服务商产业链,出资组建一公局建工集团等子公司。纵向引领运营能力的升级,利用股权模式中标“天津地铁2、3号线”存量运营项目。二是扩资源、增规模、促提升,与多家地方政府股权、设计院开展股权合作,成立以“区域综合性装配式、绿色建材”为核心的新型装配式产业,布局双碳;与地方平台公司充分合作,控股参股中交宏泰公司、中交苏州公司、城市更新等股权合作公司。

  转换经营机制,践行现代化企业的管理要求

  一是认真履行股东权利义务。累计组织股东会74次,按股东决策清单出具202项决策事项。建立董事会议题的审核机制,仅2020年把控议题65项,有效降低股权合作投后风险。二是切实发挥董事会、监事会的治理功能。8家控股公司均实行“三会一层”清单化管理,充分发挥董事会重大事项自主决策,仅2020年召开董事会次数41次,决议事项113项。三是外派经理层关键岗位真正“坐到”股权公司。发挥双方股东优势,利用外派人员架起资源链接纽带,将一公局集团发展优势、资源优势、管理优势带到股权公司。四是将党建优势融入股权合作公司。制定并印发《混改公司党组织建设方案》,目前8家控股混合所有制公司均完成党组织建立,覆盖率100%。

  股权管理成效显著,综合竞争力大幅提升

  一是战略同盟已成规模,实现“千亿级”合作效能。新业态方面,形成板块引领、市场协同、业态提升的综合效能,截止到7月底新业态项目累计达265亿。进城方面,已实现656亿城市片区项目、40亿智慧城市项目,累计达700亿,实现了千亿级发展效能和支撑作用。二是基础设施综合服务商能力更强。中交一公局集团实质控制公路、铁路、市政、建筑、水利、机电六大类施工总承包资质,市政、房屋建筑、公路、风景园林四类工程设计甲级资质等,大幅提升企业全产业链、基础设施综合服务商的竞争力。三是转化经营机制效果显著,股权公司健康发展。8家控股股权公司充分发挥灵活的市场化经营机制,水利公司、环保公司等公司根据发展定位,经理层自主决策管理人员的能进能出、能上能下。随着股权公司的治理深入,营业收入、利润贡献、股权分红的改革红利将逐步显现,持续推动股权公司健康发展,助力一公局集团高质量的“双千亿、500强”目标实现。

  该文章转自 国资委网站

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